Во многих отраслях словосочетание «система управления качеством» скептики до сих пор воспринимают как одну из штучек маркетологов, призванную продать готовый продукт подороже. В машиностроении другая история: в России есть реальные примеры того, как внимание на качество, а не только на операционную эффективность позволяло компаниям укрепить свое положение на рынке. Именно так случилось с Горьковским автозаводом, которому в течение вот уже двух десятилетий подряд удается удерживать лидирующие позиции в сегменте коммерческих грузовиков, несмотря на непростую ситуацию в экономике и жесткую конкуренцию с импортом. О том, чему стоит поучиться у «ГАЗа» и в чем суть его системы управления качеством, — в трех аналогиях.
Автомобиль и мебельный гарнитур
Новый кухонный гарнитур и автомобиль среднего класса могут стоить одинаково: около одного миллиона рублей. Что есть в первом? Опилки, шпон, фурнитура и несколько простейших механизмов. В автомобиле — тысячи деталей и узлов, сложнейшие агрегаты, программное обеспечение и даже мягкая мебель.
В пересчете на гарнитуры автомобиль мог бы стоить десятки миллионов рублей, но автомобилестроителям, с одной стороны, удается тщательно изготавливать и собирать множество деталей, а с другой — вписывать итоговый продукт в определенные ценовые рамки. Как?
С этой аналогии начинается наш разговор о системе управления качеством в автопроме с доктором технических наук, профессором НИУ ВШЭ, академиком Международной академии качества Вадимом Лапидусом. Он живет в Нижнем Новгороде и хорошо знаком с опытом «ГАЗа», который начал внедрять собственную систему управления качеством около десяти лет назад.
Профессор Лапидус считает, что пример «ГАЗа» — один из немногих в отечественном машиностроении, которыми можно гордиться и тиражировать в других отраслях так же, как в свое время распространяли по миру производственную систему Toyota, принципы которой сегодня применяют в совершенно разных бизнесах — например, в банковском, ресторанном. Только нижегородцам пришлось добиваться результата в гораздо более сжатые сроки и с поправкой на российский менталитет. На Западе принципы современной системы управления качеством начали разрабатываться в 30-е годы, в Японии — в 1950-е годы, а на Горьковском автозаводе — в середине нулевых, с вхождением предприятия в промышленную группу Олега Дерипаски.
«За 20 лет «ГАЗ» прошел путь от средневековой системы управления качеством до весьма современной. «ГАЗ» активно учился, собирая лучшие практики со всего мира — от производственной системы Toyota до стандартов германской VDA 6.3, — и на данный момент овладел всеми современными инструментами. Важно, что эти усилия результативны: в России в своем сегменте у «ГАЗа» практически нет конкурентов, а доля рынка — это и есть главная характеристика системы качества, действующей на предприятии», — рассуждает Вадим Лапидус.
«ГАЗ» охотно делится своими компетенциями: у холдинга есть собственный корпоративный университет, в котором курс о современной организации производства — один из самых востребованных.
«Мы одни из первых предложили обучение непосредственно в производственном процессе. Все наши программы, а их больше 500, уникальны: они отражают конкретно нашу специфику и основаны на наших корпоративных методиках, которые зарекомендовали себя на производстве», — говорит директор корпоративного университета «Группы ГАЗ» Галина Бирюкова.
По ее словам, учиться к ним приезжают со всей России, причем не только автопроизводители, но и представители сферы услуг, и руководители финансового сектора, и рядовые сотрудники офисов.
Фото: Екатерина Чеснокова / РИА Новости
Японцы и русские
Несколько лет назад в одном из российских производств читал лекцию по бережливому производству профессор из Японии. Ему задали вопрос: «А как у вас наказывают виновников брака?» Он не смог сразу понять, что имеется в виду, а когда ему объяснили, с удивлением спросил: «А зачем наказывать виновника? Он же и так страдает». Зал среагировал дружным хохотом.
«Понимаете, страшно не то, что в России по-прежнему наказывают за брак, а то, что люди все еще смеются над человеком, страдающим из-за плохо сделанной работы, — объясняет Вадим Лапидус. — Такие чудовищные перекосы сложились не в советское время, а задолго до этого и связаны, скорее, с затянувшимся развитием института частной собственности, предпринимательства, деловой культуры. Нам не свойственно главное, что есть у японцев: качество — это основная мера репутации человека».
С разницей менталитетов «ГАЗ» столкнулся одним из первых в России, когда начал внедрять у себя производственную систему Toyota (TPS), сегодня тесно связанную с системой качества. В 2003 году в Нижний прибыли специалисты Toyota, чтобы на месте обучить газовцев своим главным принципам по организации производства, ориентированного на покупателя.
Их пригласил Олег Дерипаска, который до этого изучал TPS на заводах корпорации в Японии. Он готовился вложить сотни миллионов долларов в переоснащение линии сборки «ГАЗели».
К сегодняшнему дню объем инвестиций в производство только на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» превысил 55 миллиардов рублей, но Олег Дерипаска понимал, что важно не просто «обновить железо» — надо изменить сам характер производства, мышление сотрудников. К освоению новых методов он привлек всех — от рядовых рабочих до руководителей — и лично в цехах разбирал узкие места вместе с коллективом.
«Качество можно встроить в продукцию, в производственные процессы и в ментальность человека. Последнее — пожалуй, самое медленное, самое тяжелое», — говорит Вадим Лапидус.
В этом смысле Олег Дерипаска играл вдолгую, понимая, что в российском автопроме работали люди, которые не росли в культуре качества, как японские или немецкие инженеры, и им требуется время, чтобы перестроиться.
Президент «Группы ГАЗ» Вадим Сорокин рассказывает, что изменения, действительно, принимались не сразу, но на предприятии удалось побороть страх быть наказанным за брак и сегодня главное для компании — делать такой автомобиль, чтобы им гордились сами сотрудники.
«Когда есть чистое, хорошо отлаженное производство, важно развернуть коллектив со снижения затрат и эффективной операционной деятельности на гораздо более серьезные, философские вещи: удовлетворение клиента, постоянное повышение качества, гордость за свой продукт. Это совершенно другие идеологические задачи, это работа над корпоративной культурой. Именно за этим будущее», — отметил он.
У главы холдинга есть своя любимая цитата о системе качестве от японского гуру.
«Профессор Йосио Кондо однажды сказал, что ориентация компании на снижение издержек хотя и позволяет снизить затраты, но при этом не меняет корпоративной культуры и часто приводит к снижению качества. А вот ориентация на решение проблем качества, приводит не только к повышению качества, но и меняет корпоративную культуру и очень часто приводит к снижению издержек. Я с этим совершенно согласен. Системный подход к управлению качеством улучшает имидж машины в глазах клиентов, но главное — позволяет изменить отношение к автомобилю и к организации технологических процессов внутри самого предприятия», — сказал он.
Фото: Екатерина Чеснокова / РИА Новости
Дефект и бриллиант
В 2010 году, когда на «ГАЗе» разрабатывался новый флагманский автомобиль — «ГАЗель Бизнес», — автозавод радикально изменил политику закупок и перешел на ряд импортных комплектующих. Когда первые из них установили на один из образцов и отправили его на жесткие испытания, выяснилось, что новые агрегаты их выдерживают, но при этом летят другие компоненты. Реакция Вадима Сорокина, который тогда возглавлял дивизион «Легкие коммерческие автомобили» «Группы ГАЗ», удивила конструкторов.
«Это же хорошо! Значит, мы знаем, над чем работать!», — отметил он.
В итоге в «ГАЗели Бизнес» появилось почти 600 новых деталей и узлов по сравнению с предыдущей версией.
За «ГАЗелью Бизнес» была «ГАЗель Next», с которой «ГАЗ» не только укрепил позиции на отечественном рынке, но и расширил географию поставок до 40 стран. В мае этого года на «ГАЗе» стартовало серийное производство автомобиля нового поколения — «ГАЗель NN», тут же ставшего победителем в номинации «Перспектива года» на конкурсе «Лучший коммерческий автомобиль года в России 2021».
«Это достойная машина европейского уровня, продолжение славного семейства “ГАЗелей” — знаковых автомобилей не только для «ГАЗа», но и для всей страны, которые в свое время помогли вытянуть из кризиса ее экономику. Уверен, что новая модель преумножит традиции предыдущих поколений семейства, будет покорять и радовать покупателей своими высокими потребительскими качествами», — сказал председатель жюри конкурса Александр Солнцев.
Постоянное совершенствование — основа системы управления качеством на «ГАЗе». Один из ее постулатов — делать упор на то, почему возникла проблема и как ее предотвратить, а не на то, кто стал ее виновником.
«Проблема — это когда нет проблем. Задача менеджера — видеть проблемы», — говорил генеральный менеджер по управлению технологическим процессом Toyota Сусуму Утикава.
Вадим Сорокин еще в 1990-е придумал свою похожую аналогию.
«В основе любого улучшения качества лежит информация. Поэтому из производственного лексикона нужно исключить слово “дефект” и заменить его словом “бриллиант”. Ведь каждая обнаруженная неисправность — это ценнейшая информация, которая дает нам понять, что именно в нашем производственном процессе работает неверно», - говорил он.
Фото: Илья Питалев / РИА Новости
Не измеришь — не изменишь
Любые разговоры о качестве — просто слова, если нет понятных инструментов, обеспечивающих работу всей системы. Олег Дерипаска сравнивал внедренные на «ГАЗе» инструменты с академической наукой.
«Принципиальная измеряемость любого показателя — важнейшее его качество. Научность подхода — самое привлекательное для меня в этой системе менеджмента. Потому что, как и любую науку, ее можно упорным трудом постичь, развить, тиражировать, ее логике подчинять работу каждого звена нашего производства. Как и любой научный метод, его можно творчески развивать и совершенствовать», — говорил он.
Как все устроено на «ГАЗе», и правда похоже на работу большого научного института внутри производственной корпорации. Система качества здесь пронизывает все этапы — от разработки до обслуживания у дилеров. Например, на этапе проектирования нового продукта и запуска производства работает система PPDS, включающая 12 «ворот качества». В их число входят и создание прототипов, и проведение испытаний, и организация рабочих мест, и выбор поставщиков.
«Возьмем уровень закупок. Чем традиционная система качества, принятая в машиностроении, отличалась от японской или европейской, например от немецких стандартов VDA 6.3, на которую мы перешли еще в 2013 году? Подходом. Обычная система принимает за образец конкретную деталь: если одна выдержала испытания, поставщик одобрен. У нас не так. Мы покупаем не результат, не готовую деталь, а процесс ее получения. То есть у каждого поставщика на месте изучаем весь процесс производства — только это может гарантировать, что и тысячная, и стотысячная деталь будет так же надежна, как и первая. Это и есть процедура SQA — обеспечение качества поставок», — поясняет Вадим Сорокин.
Он проводит аналогию с шариковой ручкой.
«Допустим, хорошая, качественная ручка должна провести линию длиной один километр. От чего это зависит? Во-первых, от количества чернил. А сколько их должно быть и как это проконтролировать? Во-вторых, от их вязкости. А какая оптимальная? А как это, опять же, измерить? А чем? Выбор мерительного инструмента — это же отдельная система! Дальше — скорее всего, длина линии также будет зависеть от шарика и зазора между ним и корпусом ручки: если зазор большой, чернила будут вытекать, если маленький — ручка будет плохо писать. Значит, его нужно измерить, а потом проконтролировать. И только точное соответствие заявленным параметрам будет обеспечивать качество. В производстве автомобиля — то же самое, только речь идет о тысячах деталей и узлов», — сказал он.
На бытовом уровне «измерения» - простая и понятная вещь, но как и чем замерять точность изготовления деталей, если допустимые отклонения в некоторых узлах, например двигателях или коробках передач, составляют менее одного микрона — тысячной доли миллиметра? Этому посвящено важное и довольно сложное направление в науке качества, которое называется «анализ измерительных систем». Он позволяет подбирать измерительные приборы и методы, проверять результаты их применения на повторяемость и воспроизводимость, независимость от человеческого фактора.
Поэтому в основе любой эффективной системы качества — методы, опирающиеся на постоянно обновляемую базу данных и десятки индексов, наиболее общий из которых — IPTV. Это количество дефектов на тысячу выпущенных автомобилей за определенный срок эксплуатации: от двух месяцев до трех лет.
Перед тем как выйти «в рынок» машина проходит процедуру аудита. Это касается как новых модификаций, которые только начали сходить с конвейера, так и моделей, которые выпускаются много лет. Одна из таких процедур — Batсh&Hold. Ее суть в том, что все сходящие с конвейера автомобили разбиваются на небольшие партии и из каждой случайным образом выбирается автомобиль, который проходит многоуровневый аудит. При обнаружении любой неисправности отгрузка останавливается и на наличие дефекта проверяются уже все машины.
Другая процедура — «аудит глазами клиента» — имитирует оценку автомобиля покупателем. Контролеры проводят тест-драйв, проверяют стыки панелей, качество покрытия. Главный принцип здесь такой: если аудитор «не купит» свежесобранную машину, то ее не купит и реальный посетитель автосалона.
Сегодня клиентская служба «ГАЗа» работает круглосуточно, обрабатывая более 35 тысяч обращений в год. Горячая линия помогает собирать информацию на рынке обо всех неполадках, уровне сервисного обслуживания, которая в течение 24 часов поступает на завод для анализа или оперативного устранения.
«До 15:00 текущего дня все наши дилеры информируют службу качества о всех ремонтах, которые они сделали в течение суток. А в 17:00 эти данные уже в обобщенном виде выводятся на уровень руководителей — всех директоров заводов и производителей компонентов. И так каждый день», — поясняет Вадим Сорокин.
Фото: Михаил Сорокин
Все это позволило «ГАЗу» предоставить своим покупателям лучшие для российского рынка условия гарантии автомобилей: через несколько лет после выпуска гарантийный пробег по семейству Next был повышен со 150 тысяч до 200 тысяч километров.
«Мы поняли, что качество наших машин позволяет предложить клиентам лучшие условия, — комментирует Вадим Сорокин. — Удовлетворены ли мы? Нет. Мы не хотим быть на уровне лучших — мы должны быть лучшими!».
Что же дальше? Профессор Вадим Лапидус уверен, что всегда есть к чему стремиться.
«Любому, кто начинает двигаться к цели, надо дать время на ускорение. У «ГАЗа» сегодня есть и динамика, и ускорение. Но есть и непростое советское наследие: за пренебрежение качеством, допущенное когда-то, приходится дорого платить. И это сегодняшний вызов для «ГАЗа»: не смириться с наследием и день за днем доказывать, что ты стремишься быть лучшим. Важно то, что завод, его владелец, руководители и коллектив, принимают этот вызов».