«Надо что-то менять в оркестре» Олег Новиков о слиянии «Эксмо» и АСТ, смерти книжных и первом Bentley

Олег Новиков — издатель, владелец самого крупного в России книжного бизнеса (он совладелец «Эксмо-АСТ», как физическое лицо владеет акциями объединенной книжной сети «Читай-город — Буквоед», издательства «Манн, Иванов и Фербер», магазина электронных книг «ЛитРес»), член президиума Российского книжного союза и просто самый влиятельный человек российского книгоиздания. Будучи генеральным директором издательства «Эксмо», Новиков рискнул выкупить в 2012 году обанкротившееся издательство АСТ (тогда в книжных кругах шутили, что «Терминатор-2» съел «Терминатора-1»), одним из первых начал борьбу с интернет-пиратством и принял еще некоторое количество решений, которые сейчас определяют специфику российской книжной среды. О восхождении на Эльбрус как части корпоративной культуры, попытках привить на российскую почву западную манеру вести бизнес и «Энциклопедии кактусов» как показателе кризиса с Олегом Новиковым побеседовала обозреватель «Ленты.ру» Наталья Кочеткова.

В «Википедии» напротив имени «Олег Новиков» первым словом идет «издатель», вторым — «путешественник». Какой вы путешественник?

Олег Новиков: Да не очень большой я путешественник, хотя по работе приходится ездить. Для себя я где-то два-три раза в год уезжаю. Правда, в этом году мы всей издательской командой поднимались на Эльбрус, и это произвело сильное и приятное впечатление. А так дальше Европы и ближайшей Азии я нигде не был. Ну вот в Африке еще был, в Америке пару раз. Жалко времени так долго лететь. Скоро будет 30 лет как мечтаю съездить в Новую Зеландию и на остров Бора-Бора. Но мечта — это то, что в принципе возможно, но непонятно, когда осуществится. Когда будет много свободного времени, можно будет позволить себе поехать так далеко. Хотя вот с рациональной точки зрения особого смысла я не вижу в той же Европе… Да и в России огромное количество мест, которые стоило бы посетить, которые значительно ближе и не менее интересны. Поэтому, наверное, слово «путешественник» применительно ко мне — это скорее про будущее.

Зачем вы ходили на Эльбрус?

У нас идея восхождения родилась как часть корпоративной программы развития лидерства среди топ-менеджеров. Когда мы говорим о лидерстве, о достижениях, это ведь не только теория, это практика нашей работы. И восхождение на гору — наглядная иллюстрация достижения того, к чему мы порой идем долгие годы. Попробовать преодолеть себя на физическом и ментальном уровне — этого нам здесь, в кабинетах, не хватает. С одной стороны, приехав туда, ты снизу смотришь на вершину и не представляешь, какой путь надо пройти, чтобы оказаться там. А с другой — она тебя манит, и тебе это нравится. Довольно сильный опыт, надо сказать.

Идея этого восхождения была в том, чтобы получить некий новый experience, поговорить о себе, о жизни. Часть времени, конечно, заняло непосредственно восхождение, но осталось много промежутков для релакса. В это время можно поговорить о будущем, порефлексировать в компании хороших друзей и создать новые форматы отношений. Закончив восхождение, мы с коллегами решили, что надо этот опыт сделать регулярным — раз в год находить следующую вершину и на нее подниматься.

«Друга в горы тяни — рискни»?

Ну, отчасти да, был определенный риск, но, на мой взгляд, он был вполне оправдан, тем более что шли только желающие. У нас необязательно все делать как все.

Нет ли опасности в такого рода корпоративных мероприятиях? Потому что одно дело встречаться в будни в офисе, когда все гладко выбриты, отглажены, вежливы и хорошо пахнут. Другое — в экстремальной ситуации, когда люди выходят из коммуникативной зоны комфорта. Любой дорогой вам коллега на горе может оказаться не самым приятным человеком — ныть, капризничать, раздражать. Вы думали о подобных рисках, собираясь на Эльбрус?

Думали, обсуждали и пытались, насколько это возможно, коллегам, которые выразили готовность участвовать, рассказать, что их ждет и как это будет происходить. Но ведь в этом и смысл таких мероприятий: проверить команду, создать новый challenge, еще раз увидеть, кто эти люди, с которыми ты долгие годы работал вместе и собираешься работать дальше, проверить их в экстремальной ситуации. Приятно было отметить, что эмоциональных срывов, неадекватной реакции на нагрузки или перегрузки не случилось. Да, кому-то было очень тяжело, кто-то еле волочил ноги, кого-то пришлось поддерживать, особенно на финальном участке. Но все справились и были счастливы. И это тоже теперь часть нашей корпоративной культуры и фундамент для будущих отношений.

Для вас как для руководителя крупной корпорации важно вот это «человеческое» в ваших сотрудниках? Я знаю достаточное количество начальников, которые говорят: «Мне все равно, как человек живет за пределами офиса, мне важно, как он работает».

Я, наверное, посередине. То есть я, конечно, не лезу в личную жизнь — у каждого может быть своей уровень приватности. Но если я с этими людьми работаю долгие годы и планирую работать дальше, мне важно понимать, что это за люди, как они себя ведут в нестандартных, экстремальных ситуациях, где и в чем на них можно опираться, а где им нужно оказать дополнительную помощь и поддержку. Это важно с точки зрения дальнейших взаимоотношений на работе.

На работе мы проводим большую часть жизни. И те коммуникации, которые возникают, ложатся в основу развития дальнейших отношений, ну и, соответственно, развития бизнеса. Потому что, как модно сейчас говорить, все бизнесы основаны на людях. Нефтедобыча, угледобыча — сами месторождения значений не имеют, главное — люди. Мы производим интеллектуальный продукт, он создается вместе с авторами, редакторами и другими сотрудниками. Поэтому, конечно, важно, что за люди с нами работают.

Я неслучайно так издалека начала. Во многих интервью вы возвращаетесь к метафоре вашей работы как восхождения на гору. Давно ли она у вас появилась и почему так вам симпатична?

Кстати, она появилась до того, как мы совершили восхождение на Эльбрус. Это давний образ, даже не знаю, насколько давний. Когда ты делаешь что-то для тебя важное, преследуешь какую-то цель, порой прилагаешь сверхусилия, а эта цель находится где-то над тобой — мне этот образ очень понятен. Он меня, можно сказать, поддерживает.

Я наблюдаю за вашей работой с 2002 года и заметила, что вы часто принимаете непопулярные решения, зато через какое-то время эти решения приводят к новому качеству профессиональной среды. Возьмем одну из самых резонансных историй: когда объединились «Эксмо» и АСТ. Тогда все шутили, что «Терминатор-2» съел «Терминатора-1», потому что это было объединение двух крупнейших российских издательств. Я знаю, что предложение «подложить руки» под АСТ было сделано не только вам. Но решились на это только вы. Почему вы это сделали?

На тот момент я это все-таки авантюрой не считал, но риски долго взвешивал. Мы много советовались — сначала внутри издательства, а потом с теми людьми, которые работали в АСТ. На мой взгляд, АСТ вытащил в первую очередь не я, а люди, которые там работали и работают: они взвалили на себя основную нагрузку по проведению изменений, касающихся и редакционной политики, и системы внутренних отношений, и изменения корпоративной культуры, которые, как вы знаете, наиболее сложные.

Ну и, собственно, финансовую реструктуризацию тоже они провели, потому что те компании, которые тогда существовали, не были бы в состоянии продолжить свою деятельность — они бы обанкротились. Поэтому сотрудники тогдашнего АСТ начали создавать, по сути, новую структуру и новый бизнес по новым правилам, с другой системой взаимоотношений. А люди, на которых можно опереться, с которыми можно создать новое успешно работающее АСТ, — это и есть самое важное.

Конечно, была альтернатива просто забрать людей в «Эксмо» и сделать издательство «Эксмо» совсем большим. Но при этом была угроза потерять часть людей, которые не захотели бы идти работать к конкуренту (а остаться в АСТ хотели практически все). Поэтому мы решили оставить два издательства, которые продолжили бы работать на рынке и в определенном смысле даже конкурировать между собой за авторов, за читателей, за новые идеи. Хотя этот вариант на тот момент казался достаточно спорным, особенно на фоне падающего рынка. К тому времени рынок падал уже четыре года, и перспектив, что он снова начнет расти, не предвиделось. Первое, что должен делать инвестор в такой ситуации, — оптимизировать издержки. А объединение помогло бы оптимизировать издержки, но сказалось бы негативно на развитии рынка в целом. Мы вспомнили, как в таких ситуациях ведут себя крупные международные издательства, учли мировой опыт и решили оставить «Эксмо» и АСТ двумя независимыми бизнес-единицами.

На какие слияния издательств вы ориентировались, принимая решение оставить «Эксмо» и АСТ двумя разными издательствами?

Рассматривался достаточно широкий перечень, я помню, что Penguin так объединялся с Randоm House. Во Франкфурте вы наверняка видели стенды издательских конгломератов, внутри которых работают несколько издательств и издательских домов. И все они, как правило, остаются независимыми.

Ведь мы говорим, что основа нашего бизнеса — редактор. От того, что редактор с кем-то объединится, он больше книг делать не будет. А вот как создать ему правильную среду и условия для работы — это был один из главных вопросов в период реструктуризации. Где та идея, которая будет двигать людьми, греть их и стимулировать каждый день ходить на работу?

Ну, понятно, что материальная мотивация — то есть зарплата — важна, но все-таки бизнесом двигают идеи. Если раньше идея конкуренции была одной из самых значимых, насколько я знаю, то найти новую идею, новое предложение было важно. Так появилась идея самостоятельных импринтов, где роль руководителя в той или иной степени персонифицирована. Импринт Corpus уже в таком виде существовал, а «Редакции Елены Шубиной» не было. Елена Данииловна уже работала в АСТ, но работала как редактор. Мы персонифицировали ее редакцию с учетом ее известности и значимости. Ну и таким образом практически все издательство АСТ оказалось поделено на импринты. Где-то это было более органично и уже имело под собой основания, как «Редакция Елены Шубиной». Где-то люди не очень понимали, зачем это все. Сейчас наибольший объем — у редакции Николая Науменко Neoclassic. Он сам это название придумал и с тех пор сильно изменился, став не просто редактором, а бизнес-лидером в издательстве АСТ. В результате возникла не разобщенность, а некое новое единение сотрудников, и каждый стал более персонифицировано воспринимать то, что делает, за что отвечает.

Вы сняли с языка мой следующий вопрос, потому что это еще одно ваше непопулярное нововведение, к которому поначалу все отнеслись скептически. Вы уехали учиться в Лозанну и вернулись оттуда с идеей деления большого издательства на редакции и импринты. Тогда ваши конкуренты иронично замечали, что «книги надо просто издавать», а не заниматься делением издательства на грядки. Редакторы ворчали, что не хотят отдавать своих авторов в соседнюю редакцию, потому что — с чего бы это. Теперь, похоже, все крупные издательства устроены как «Эксмо». Насколько вы готовы к новым для рынка решениям, которые еще на примере России никак не опробованы?

На самом деле сам этот процесс практически не был связан с моим десятинедельным обучением. Я прослушал два курса по пять недель, это была программа по развитию менеджмента в школе IMD. Даже не MBA.

В начале 2000-х мы пригласили консультантов по стратегии. Была такая (она и сейчас есть) фирма Strategica. Долго проводили тендер, тогда еще не очень понимая, какой консалтинг нам нужен, в чем разница между стратегическим и операционным консалтингом. И тут нам просто повезло — мы начали работать с хорошими консультантами, которые занялись не операционными процессами ради операционных процессов, а начали с понимания бизнес-модели и выстраивания стратегических целей и перспектив. Изучив международный опыт, они объяснили нам, как построена работа крупных издательств во всем мире. В чем в этом бизнесе главная ценность. А главная ценность — идти от интереса потребителя и использовать именно потребительскую сегментацию.

Помните, раньше было много разных сегментаций книг: художественная литература, нехудожественная литература и т.д. Такой рубрикатор и сейчас работает. Этот рубрикатор не совсем накладывается на интересы потребителей. Мы долго обсуждали, что такое проведение досуга, получение знаний и реализация хобби, воспитание детей. Это те потребности, которые книги удовлетворяют. А чтобы их качественно удовлетворять, надо их понимать, потому что чем больше книг выпускается на рынке, тем больше растут требования потребителей. И тем они специальнее.

Смешно, но катализатором этого процесса стала книга «Энциклопедия кактусов», выпущенная в начале 2000-х. Тогда у нас редакции прикладной литературы не было, и книгу выпустила редакция «Художественная литература». Она продавалась плохо. Когда стали разбираться, почему — выяснилось, что это не полная энциклопедия кактусов, а только ее первый том, один из двух. И там, условно говоря, кактусы только от А до K. Остальное предполагалось читать во втором томе, который еще не вышел.

Это показатель того, что надо что-то менять в оркестре, правда же? Что если люди не понимают, что они делают, но продолжают это делать, завтра это грозит большими рисками. Один руководитель издательства, даже самый гениальный, каким был, например, Яков Михайлович Хелемский, понимающий книги и умеющий каждую отдельную книгу видеть, не может угнаться за широтой интересов потребителя, тем более когда ежемесячный ассортимент становится больше 400 наименований. Сегодня это уже 800, кстати. Соответственно, нужны люди, которые глубоко понимают интересы своей аудитории.

Определенный жизненный цикл есть у каждой отдельной ниши, поэтому сомнений, стоит ли это делать, у меня не было. А вот то, обо что действительно спотыкаются многие компании, когда приглашают европейских, американских менеджеров, чтобы они свою продвинутую для российского рынка модель внедрили, — так это инфраструктура, которая не готова принимать лучший мировой опыт. Ее надо готовить. А тут важно понимать, на кого можно опираться, какие знания и компетенции нужны. Кто должен руководить выпуском книг — редактор, который понимает литературу, или маркетолог, который умеет продавать.

Вечный конфликт.

Да. И вот такие конфликты мы разбирали и много времени и сил на них потратили.

И кто победил?

Победил редактор. Потому что книга делается для читателя, и ты должен хорошо понимать ее судьбу. В нашей ситуации первичен контент. Дальше контент надо правильно упаковать. Но для этого, опять же, надо понимать, в чем суть книги, как на нее может смотреть читатель, как ее представить и донести до того читателя, которому она потенциально будет интересна. Маркетолог такого сделать не может.

Еще одно ваше непопулярное решение, которое сейчас, как я понимаю, может, не идеально, но работает, — это борьба с пиратством в интернете. Первые шаги на этом пути воспринимались как: «Ну да, это, наверное, Донцова наскандалила, что ее книжки в интернет выложили». Как вы сейчас оцениваете то, что было сделано?

Это тоже достаточно большой путь, и я думаю, что он отчасти был против тренда. Ну, потому что тренд был — культуру в массы любой ценой, даже теряя деньги. А главное, что количество людей, которые заинтересованы бесплатно скачивать, было значительно выше количества тех, кто готов за это платить. И понятно, что издателей и авторов, занимающих эту позицию, легко было обвинить в том, что они совсем не думают о своем читателе, а думают только о доходах, и вообще против культуры.

И действительно — до 2009-го года рынок рос достаточно динамично, потом была стагнация и падение. Это было связано с обесцениванием книги и книжного контента. Тогда на «Горбушке» можно было дешево купить библиотеку, в которой есть все. Так зачем идти в магазин и покупать книги, если новые произведения автора можно получить бесплатно? Гонорары авторов начали падать. И у многих авторов возник вопрос: а есть ли будущее у российской литературы, и стоит ли этим заниматься, если ни государство, ни общество не хотят их защищать? Лучше буду писать сценарии.

Понятно, что западные авторы живут не на гонорары от российского рынка, и у себя на американском или немецком рынке их активно защищают. Даже от Amazon и от Google, когда те демпингуют.

Это во многом был вопрос выживания, потому что основа нашего бизнеса, 80 процентов наших книг — ну, по крайней мере «Эксмо» и АСТ — это российские авторы. Кстати, многие авторы тогда отказались эту инициативу поддерживать. Фактически они сказали: конечно, мы с вами, и мы понимаем, что вы заботитесь о нас, но мы публично выступать не будем, хотя рассчитываем на ваши усилия.

Сейчас все равно доля пиратских скачиваний где-то на уровне 80 процентов находится. При этом надо честно признать, что за деньги кое-какие книги не скачивали бы. Но это уже не воспринимается как угроза национальной литературе, потому что удалось адаптировать и выстроить работу легальных сервисов. Никто не спорил, что лучший способ борьбы с пиратством — это создать легальную качественную альтернативу, но на это нужно время и инвестиции. А кто будет инвестировать в целиком и полностью пиратский рынок? Электронные книги по-прежнему в разы дешевле, чем бумажные, что тоже отличает наш рынок от западных аналогов. Тем не менее все равно это эффективная бизнес-модель, и она работает. К чему я это, собственно, говорю? Это был не вопрос выбора — хочется или не хочется бороться с пиратством, а необходимость: если этого не сделать — завтра бизнеса не останется.

Что вы думаете о физических книжных магазинах? Во-первых, книги там часто стоят дороже, чем в интернете. Кроме того, часто магазин не рядом с домом. Без книжных город выглядел бы дико и странно, но при этом назначение их все менее понятно. Вам не кажется, что это такая точка напряжения, с которой очень скоро надо будет что-то делать?

Не просто очень скоро, с этим надо было что-то делать уже вчера. Потому что по мере развития интернета стало понятно, что доля интернет-канала продаж будет расти.

Роль городских книжных магазинов действительно меняется и будет меняться. Потому что основной вопрос для читателя сегодня — это вопрос выбора. Есть такой поведенческий механизм, когда люди приходят в книжные магазины, набирают на тележку или в корзинку две, три, четыре, пять книг, потом ставят эту корзину и уходят, ничего не купив, потому что не могут выбрать. С одной стороны, это проблема. С другой — это возможность проведения так называемого культурного досуга, от которого человек тоже получает интеллектуальное удовольствие. Современные книжные магазины, тот же «Буквоед» в Санкт-Петербурге — это место, где люди проводят свой культурный досуг. Они общаются с другими читателями, смотрят новинки. Понятно, что детские книги и художественные альбомы невозможно оценить в интернете.

Да, но ты пришел в физический книжный магазин, пощупал, понюхал, посмотрел, после чего вернулся домой и заказал все то же самое в интернете на четверть дешевле.

Так бывает, но что делать? Поэтому я своим коллегам, которые занимаются розницей, говорю, что надо развивать свои интернет-ресурсы. А то ваша доля на рынке уйдет «Лабиринту» и «Озону». Но они этого, кстати, не боятся. Они, во-первых, говорят, что не хуже них умеют продавать книгу в интернете. А второе — нельзя забывать, что у нас огромное количество маленьких и средних городов, где стоимость доставки по интернету и время доставки убивает желание купить. Сегодня книжные сети в первую очередь развиваются там. Города с населением 50-100 тысяч человек — это уже часть обязательной программы развития.

Ну, а такие магазины, как «Москва», «Молодая гвардия» и «Библио-Глобус» — у них есть свой читатель. Кроме того, они придумывают, что нового предложить, чтобы люди приходили в книжные магазины: «Библионочь», тематические вечера, встречи с авторами, еще что-то, что создает поток и трафик. И это работает.

Да, они жалуются, что продажи у них не растут, как в 2000-х, но, объективно говоря, они и не сильно падают в рублях. При том что интернет-продажи растут, а больше читателей у нас, к сожалению, пока не становится. Значит, как-то этот механизм работает.

Насчет цен я с вами согласен, мы об этом думаем, но основное, что убивает книжные магазины, почему они вынуждены ставить такие цены, — это размеры арендной платы. Мы в последнее время активно работаем с региональными органами власти, пытаясь объяснить, что книжный магазин — это часть социально-культурной инфраструктуры, что их надо беречь, о них надо заботиться. Они придумывают какие-то льготы, стимулы. И я не скажу, что это переходит в какие-то практические действия, но если в тех же 2000-х люди в регионах вообще не понимали, о чем мы говорим, у них были другие проблемы — экология, промышленное производство и так далее, — то сейчас стало иначе.

Та же Калуга с чем столкнулась: успешный промышленный город, успешное развитие экономики, а люди за досугом уезжают в Москву, потому что в Москве есть театры, хорошие рестораны, книжные магазины. Соответственно, нужно сделать хорошее образование и хорошую культурную среду, чтобы люди проводили время и досуг, не уезжая в другие города.

Я считаю, что выращивание молодых авторов в каждом регионе могло бы стать частью их культурной повестки. По крайней мере, ценить тех авторов, которые у них в регионе живут и работают. Вот Алексей Иванов — пример того, как человек представил Урал, и теперь на это смотрит вся страна.

Многие писатели жалуются, что они не понимают своего писательского калькулятора: сколько продано, сколько тиражей вышло. На ваш взгляд, не надо ли в данном случае тоже произвести ряд изменений, которые позволили бы авторам четко понимать, как продаются их книги? Вы, кстати, с тиража платите?

В основном мы платим с тиража, да. Многие авторы получают такой размер аванса, что он покрывает выпуск на три-четыре года вперед. Эта проблема есть, но ее можно решать только с двух сторон. Для этого автор действительно должен приложить определенные усилия и разобраться, что такое продажи, как они формируются, что такое возвраты.

Порой мы сталкиваемся с тем, что предоставляем автору справку о продажах, проходит квартал, а он говорит: «Как, почему продаж за квартал нет?». Объясняем, что продажи есть, но пришли еще возвраты, и эти возвраты сопоставимы с объемом продаж. Он говорит: «Как так?» Ну вот такие условия, в которых мы живем.

На самом деле «ЛитРес» был тут первооткрывателем: они сделали личный кабинет, где авторы в режиме онлайн видят свои продажи и свои результаты. Им отчасти проще, потому что там электронные продажи, и нет сложной логистики движения в одну сторону, в другую сторону, с типографии на склады, со складов одних — на склады другие, потом в магазины, в интернет-каналы, потом частичные возвраты. То есть много чего надо учесть, что еще требует соответствующих бухгалтерских компетенций.

Тем не менее у нас эксперимент по созданию личного кабинета автора уже запущен в рамках издательства «Бомбора». Год готовили необходимый для инфраструктуры минимум, чтобы автор мог войти в кабинет и почти в онлайн-режиме, по крайней мере по итогам месяца или квартала, посмотреть, какой у него выпуск, какие продажи и даже какие тиражи стоят. Мы тут внутри долго спорили: больше будет пользы или вреда. Потому что понятно, что чем больше информации — тем больше у авторов возникнет вопросов. А если там еще какие-то сбои произойдут, и информация не совсем корректно отобразится, то не избежать острых дискуссий. Тем не менее мы на это пошли, и дальше — вопрос выбора каждого руководителя бизнес-единицы: будет он это внедрять или не будет. Так что проблема не просто описана, она уже фактически решается.

Я читала, что вы учились в МАИ, работали экспедитором, возили книги «КамАЗами» и так занялись книжным бизнесом. Я одного не понимаю: вы человек, который мог бы заниматься любым бизнесом и в этом любом бизнесе был бы успешным. Сейчас, по прошествии лет, это понятно. Почему вы выбрали такой сложный и, признаемся честно, непопулярный бизнес, как книги?

Помните старый советский анекдот: «Как же вы, Марья Ивановна, заслуженная ткачиха, победитель социалистического соревнования, гордость нашей фабрики — и в валютные проститутки?» — «Что я могу сказать, товарищи… Просто повезло».

Ну, во-первых, книги я действительно всегда любил и много читал. Когда я учился в институте, сложилось так, что я начал работать в книжном бизнесе — это определенное стечение обстоятельств. Наверное, я бы мог начать зарабатывать и где-то еще, вопрос — что бы из этого получилось. К моменту окончания института у нас с партнером уже было издательство «Эксмо». И вопрос идти проектировать двигатели летательных аппаратов как-то вообще не стоял — в 1990-е годы востребованности этой специальности не было.

А второе — вот я сейчас читаю хорошую книгу, «Принципы» называется, Рей Далио. Известный создатель хедж-фонда, сейчас уже отошел от дел. Он пишет, что в жизни и в работе очень важны принципы. Когда их придерживаешься, у тебя все получается. Вот один из принципов: надо очень личностно относиться к тому, что ты делаешь, и идеально, когда твое увлечение, хобби совмещено с твоей работой. Это дает качественную синергию и является если не гарантией, то существенным преимуществом в достижении результата. И вот у меня так получилось. Честно говоря, я никогда даже не думал заняться чем-то еще вне книжного бизнеса. Хотя какие-то предложения были.

Нет, были инвестиции в полиграфию, но и то — отчасти вынужденные. «ЛитРес» — это цифровая экономика. И сегодня книжный бизнес дает возможности реализовывать свои интересы и способности — и еще развиваться. С одной стороны, я почти все эти 27 лет находился до последнего времени на одной и той же должности генерального директора «Эксмо». С другой стороны, если сравнить, чем я занимался 25 лет назад и чем я занимаюсь сейчас, ну это прям совсем разные вещи. И вот эта возможность менять бизнес, менять среду и меняться самому — это дорогого стоит. Тут действительно повезло. Я даже никогда не задумывался о том, чтобы заниматься каким-то другим бизнесом. Здесь очень интересно.

Под конец хулиганский вопрос: у вас было соревнование с Олегом Ткачом, основателем другого крупнейшего издательства — «Олма-Пресс», кто купит свой первый «Бентли»? Или это байка?

(Смеется) Байка.